
06 Ago People Driven vs Process Driven
Hace poco un Director de Innovación de una Organización de Logística me preguntaba lo siguiente: Qué es mejor: ¿apostar por ser People Driven o apostar por ser Process Driven?
A esta persona le decía: la falta de una o de la otra nos lleva a que las cosas no sucedan de la mejor manera. Es decir, una sin la otra fracasan.
Quizás esta visión tenga un choque en las personas que sean muy dualistas; es decir o blanco y negro y no se pueden mezclar Como diría mi amiga, colega y polymath Ana Venegas en su post de la semana pasada: “Esta “reafirmación de nuestras creencias”, que se da más en este COVID-19, nos dotan de inmortalidad simbólica y nos da un mayor sentido de valor personal. En contraste esta defensa subconsciente también nos lleva a tener menos apertura, aumentando los prejuicios y agresión hacia quien piensa diferente a nosotros.”
I. ¿Cómo combinar ambas cosas?
Le decía a esta persona tenemos que partir de ser people driven en su codiseño y process driven en su aplicación.
A. ¿Qué implica?
- Sin duda dejar la idea de los planes top-down. Es decir, dejar la postura de: “Esto lo vamos a hacer porque yo digo.” Tantas veces creemos que vender un producto, servicio o cambio se dará porque les hablemos bonito y les contemos una narrativa perfecta. La verdad es que eso no ocurre. Como diría nuestro amigo y colega Gustavo Razzetti en ¡Reinventándonos! Podcast: “el líder meramente visionario en las crisis no sirve de mucho.” (HBR, también lo dice) Más bien tenemos que dar herramientas y generar ese ambiente para que las personas puedan avanzar. Este ‘holding environment’ del que habla el psicólogo inglés Donald Winnicott para mantener ambientes donde las personas estén motivadas a trabajar y aprender. Dejar pequeños ganchos concretos que les permita a las personas tomar decisiones.
- Habilitar el co-diseño. Para ser people driven tenemos que estar abiertos. Tener esa valentía de abrir el sistema. Sino habilitamos el co-diseño. difícilmente seremos people process. Somos tan creyentes porque lo vemos y vivimos en nuestra consultoría e intervenciones, que vale la pena generar esta agenda común. Que el equipo tenga claridad y acuerdo en los fundamentos de su equipo, en las formas de trabajo para que no sea una imposición sino una elección de cómo podríamos trabajar mejor. Dar ese ownership. Sin ello es difícil crear este sentido colectivo.
- Respetar su aplicación. Muchas personas se resisten a ser people driven y a la autogestión porque creen que está cerrado a la aplicación de acuerdos y a tener cosas claras. De hecho en ¡Reinventándonos! Podcast hablamos con Eduardo Garza T, Presidente del Consejo de FRISA y justo hablamos de qué tan cerca nos encontramos de la autogestión en las organizaciones. La autogestión sólo es un ideal si de hecho no tiene un lado de aplicación y de responsabilidades definidas.
El respeto en su aplicación se fundamenta en el respeto por los demás colaboradores con los que diseñamos nuestros equipos/formas de trabajo/políticas/prácticas. De ahí que ayuda mucho tener un rol de Scrum Master (facilitador) que se encargue de asegurarse que se están teniendo las juntas de control, que se están cumpliendo con los entregables en tiempo y forma. Asegurarse de que las cosas sucedan. Incluso siguiendo el principio de people driven este Scrum Master puede ser elegido por los mismos equipos e incluso puede variar el rol por semanas o proyecto.
Algunas consultoras amigas como Adizes Institute tienen una forma muy singular de trabajar. Tienen la filosofía de creación de normas de manera democrática y la aplicación de normas de manera unilateral. Justo, en su visión para no perder después el tiempo. Mismo nuestros amigos de K2K Emocionando donde en la primera etapa de sus consultorías llegan a acuerdos. Entre ellos la perdida de jerarquías. Una vez que se llega a un acuerdo se aplica tal cual. Tiene sentido, porque todos hemos elegido y comprometido a una forma de trabajo.
B. ¿Qué co-diseñamos?
Como decíamos, los amigos de Adizes y K2K Emocionando parten de esta filosofía de co-diseñar los fundamentos o tener pactos de trabajo. Vale la pena partir del presupuesto que hay que tratar a las personas como adultos y en esa medida tendrás mejores respuestas. Merece la pena actuar con claridad, con confianza y con apertura. Así como en el Diseño quien gana no es la idea de una persona sino la idea del equipo la que hemos diseñado.

Si podríamos partir de un presupuesto de pacto te puede servir nuestro ya conocido Sistema Operativo de Trabajo. Son los fundamentos con los que podemos tener claridad en la manera que trabajamos, organizamos y dirigimos; y en establecer qué es lo importante para este equipo y que se espera.
Sin duda sería una pena que no tuvieras claridad en tu propósito de equipo. No tener muy en claro quién es tu usuario, qué hace en su día a día; con qué situaciones y problemas se topa cada día; qué necesidades tiene. Ahí vale la pena que tengas claridad en ello y de verdad pedir ayuda de algún Innovation Research o Strategy para encontrar un camino más claro hacia el. Seguro que en esta contingencia los comportamientos de tu usuario cambiaron.
Vale la pena tener mucha claridad para saber qué es lo importante para tu equipo. Cuáles son tus valores que te ayudarán a tomar decisiones conforme avances en tus proyectos. Qué objetivos y métricas tienes y vas a utilizar.
Claridad en cómo harás equipo en tu organización. Qué expertise necesitas, los roles de tu equipo. De qué tamaño será tu equipo, si haciendo una línea del tiempo, pregúntate si necesitarás externos: persona, consultoría, agentes.
El liderazgo de tu equipo. Ya sabes que en Polymath nos gusta hablar de liderazgo colectivo. No necesariamente el líder es por rol sino que habrá tiempos en el proyecto que nos tocará dirigir por expertise por cercanía a nuestro usuario. Para que esto tenga éxito habrá que tener muy en claro cómo tomamos decisiones, porqué a veces una persona decidirá o un grupo de personas. Establecer tus límites qué sí y qué no podemos realizar sin autorización.
Sabemos que podemos ir co-diseñando este Sistema Operativo de Trabajo, algunas cosas realizarlas de forma sincrónica y otras de forma asincrónica. Aquí sólo te ponemos cuatro elementos básicos, aquí puedes ver la explicación completa del Sistema Operativo de Trabajo.
Muchas de las partes/formas de trabajo que surjan de este Sistema Operativo de Trabajo no sólo se co-diseñarán sino que se irán poniendo en práctica. Es decir, la mejor manera de hablar de juntas no es sólo co-diseñando juntas sino tener las juntas. De nada serviría tener ahí colgadas o pactadas estas formas de trabajo sino se trabajaran.
Si te fijas estamos mezclando los principios de people driven y process driven. No sólo se respeta la forma de trabajo sino que se le da un ritmo, un check-in de cómo avanzamos y en todo tiempo va evolucionando. Al menos nuestra forma de ver la consultoría, el cambio es ir creando este ritmo de constante co-diseño y ejecución.
II. Presupuestos que ayudan
a. Work to be Done. En Diseño Organizacional este principio es un clásico. Nos ayuda a tener mayor agilidad y a tener más probabilidades de éxito en la co-creación y co-diseño si tenemos como premisa el trabajo que hay que hacer.
Si te fijas te puede sonar mucho al concepto creado por Clayton Christensen de ‘jobs to be done’. Esta idea de que la innovación depende en resolver estas necesidades que tienen nuestros usuarios. ¿Qué es lo que está buscando tu usuario ya sea una mejor funcionalidad o un status? Y a partir de ahí redactar nuestros insights que nos dan pie a actividades a distribuir en nuestros equipos. Bien también podrían ser las stories que tienes en tus sprints si estás habituado a utilizar metodologías de agilidad.
No necesariamente tienen que ser los insights o stories pero partir por la actividad/retos y mentalidad de proyecto te ayudará a tener siempre una meta o un entregable que realizar.
Este trabajo que hay que hacer es el que pone tu dirección. Directamente conectado con el propósito de tu equipo y/u organización: ¿qué necesidades de nuestros usuarios tenemos que cumplir? A partir de ahí buscar por tu expertise y pensar en la creación de tu equipo y roles. Si te fijas no recae en una sola persona, hay un concepto de equipo. Un equipo en constante misión o proyecto. ¿Cuál es tu work to be done?
b. Transparencia. Dentro de estos acuerdos es fundamental que elijas el lugar donde podrás encontrar todos tus acuerdos, dónde estarán todos tus entregables, documentos y preguntas más comunes. Establecer por dónde hablaremos, cómo, cuándo y porqué. La transparencia es un principio rector sin el cual, te garantizo que tu equipo no tendrá ningún éxito aunque optes por esta mezcla de people driven y process driven.
c. Feedback. Algunas personas creen con co-diseñar o establecer claridad en el propósito ya los proyectos irán solitos. Esperan que al final del proyecto tengan una explicación del mismo y ya está. Como tantas veces ocurre cuando una organización se decide a por fin llevar un proceso de Innovación pero después no da continuidad. Y aunque era muy bueno y co-diseñamos el proyecto quedó en la congeladora.
Si queremos realmente tomar ritmo y que estas formas de trabajo se propaguen por la organización y que realmente se conviertan en nuestra forma de trabajar habitualmente necesitamos tener estos ciclos de Feedback, Check-In y Retrospectivas.
Importantísimo poner tus Daily Standup Meetings para ajustarte de forma constante; para desatorar pendientes. Ya sea que tengas una junta diaria de 15 minutos o sólo al inicio y al final de cada semana. Tener esos Check-In y ver si te están funcionando o no esas nuevas formas de trabajar. Esas retrospectivas de equipo, proyecto o de adaptabilidad para ajustarte a estos cambios constantes del entorno con base a tus inmersiones o data.
Este feedback no es meramente informativo es accional. Es decir si hay algo que no está funcionando vale la pena cambiarlo; aquí entra una vez más ser people driven.
Ser process driven te ayudará a agarrar ritmo pero ser people driven te ayudará a no ser esclavo del sistema.Espero de verdad que tus equipos fluyan cada vez más y tu organización avance; que estos principios te ayuden a ello.
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