No más cosas sueltas

24 Feb No más cosas sueltas

Los puristas de la Escritura dirían: “No comiences tus escritos con una cita.” Pues lo comenzaremos con una cita y además un poco trillada, del personaje más trillado de la Innovación moderna, Steve Jobs, el decía: “La creatividad se trata de conectar puntos.”

Por su parte el padre de la Creatividad Moderna: Charles Peirce, decía: “La Creatividad envuelve nuestra vida entera e incluso la evolución del universo, que está en continuo crecimiento.” Incluso citando a otro autor clásico, Sir Ken Robinson en ‘The Element’, dice que la creatividad en el cerebro no está en el hemisferio izquierdo sino más bien cruza por ambos hemisferios y los conecta.

Podríamos profundizar más sobre la Creatividad y el Aprendizaje; cómo sucede en nuestro cerebro; y la importancia de la creatividad (que ya la sabemos) pero ya hablé de ello en mi primer post en LinkedIn.

¿Porqué hacemos esta introducción? Porque tenemos la concepción que la creatividad es algo esporádico, que la innovación es algo aislado y no vemos que desde su mismo concepto está conectado. Incluso la evolución de la que habla Peirce viene de esa conexión de eso continuo crecimiento.

Esta concepción la llevamos también en nuestros esfuerzos de cambio; en nuestras iniciativas; en metodologías que adoptamos. Es decir, parecen sueltas y no conectadas a nuestra organización.

Como lo decíamos en nuestro post Antritrends 2021; en este ambiente en el que hay tanto ruido, tanta incertidumbre, tantos “influencers”, tantos trends, consultores detrás de la última moda y colaboradores tratando de llevar la última moda a la organización. Pero, lamentablemente son cosas sueltas y pasajeras sin un impacto claro.

De ahí que valga la pena generar un Cambio Sistémico. Vale la pena invertir en cambios que tengan una visión colectiva; que nos digan en cada momento cómo estamos impactando a la organización. Bien si vamos a invitar a externos a nuestra organización tendríamos entonces que tener una visión sistémica de nuestra organización; de tal manera que cuando sumemos a alguien sepamos porqué lo hacemos, y cómo puede impactar positivamente a nuestra organización.

Un esfuerzo claro en este sentido, lo realiza Brian Robertson y su metodología de distribución de autoridad y trabajo colectivo de Holacracy. Otro ejemplo en esta línea son nuestros amigos de Bilbao, K2K Emocionando; en los que antes de comenzar a trabajar con cualquier cliente; llegan a acuerdos como la eliminación de jerarquías y privilegios dentro de la organización. Con esta fórmula han transformado totalmente cerca de 80 organizaciones, llegando a generales ganancias de más de 400 millones de euros. Esta forma sistémica y colectiva de trabajar, ha transcendido. Le llaman Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y parte de sus organizaciones asesoradas se han unido para formar un grupo llamado NER Group. Que es una manera de crear Economía Circular. (Puedes escuchar el episodio en ¡Reinventándonos! Podcast con Pablo Aretxabala, consultor de K2K Emocionando).

Quizás estas dos opciones puedan ser más radicales; e involucre pensarlas más a fondo y preguntarnos si estamos dispuestos a trabajar de esta manera para adoptar estos modelos. Quizás no queramos dar ese paso y está bien pero sí podríamos adoptar una visión sistémica de nuestra organización.

Algunas alternativas:

I. Tener un Sistema Operativo de Trabajo

Nuestros amigos de The Ready, crearon un Sistema Operativo de Trabajo justo para tener una visión más sistémica de la organización, es como el ABC de la organización que nos ayuda a mapear el cómo funciona, se organiza, se lidera y se crea en una organización. En Polymath nos hemos dado la oportunidad de crear nuestro propio Sistema Operativo de Trabajo para incluir también una parte de Employee Center Design (Comunicación, Rituales, Comunidad); una parte Soft (Seguridad Psicológica, People, Liderazgo, Desarrollo, Feedback) y una parte Hard (Propósito, Teams, Estrategia, Innovación, Juntas, Workflow, Compensación).

Podrías utilizarlo para mapear cómo estás trabajando ahora y cómo te gustaría trabajar. En Polymath también lo utilizamos cuando: co-diseñamos prácticas; nuevas formas de trabajo; iniciativas que surgen de los colaboradores; cuando encontramos áreas de oportunidad; tensiones. Todo lo aterrizamos al Sistema Operativo de Trabajo para que sepamos en todo momento cómo esa mala práctica afecta o bien esas nuevas formas de trabajo/iniciativas impactan de forma positiva.

Además que todo está interconectado. A veces, por ejemplo: los problemas de Juntas, están relacionados con el Workflow, con la Innovación e incluso de la manera en que hacemos equipo. Nos hemos encontrado en las organizaciones con tantos esfuerzos aislados, con parches, con una falta de dirección y de sentido.

Nos gusta además de tener un approach de co-diseño tener este approach sistémico; y mientras avanzamos también aprendemos-experimentando esta visión sistémica de la organización; personalizándola. Además que unimos distintas metodologías para reinventar nuestra organización por varios frentes pero siempre de forma sistémica, sin perder el norte.

II. Propósito, Estrategia, Estructuras y Sistemas

Si no quieres realizar todo el Sistema Operativo de Trabajo al menos vale la pena que tengas claridad en esto. Si hablábamos en el post anterior de ‘La Zona de Control’, en las organizaciones deberían de tener control y claridad al menos en estos cuatro puntos: propósito, estrategia, estructuras y sistemas.

El año pasado acompañando a un equipo de una organización tradicional de productos químicos cuando llegamos a la parte de la estrategia se quedaron en blanco, no sabían realmente cuál era la estrategia.

Nos suele pasar mucho en las organizaciones, en que la Estrategia tristemente se basa: “en lo que caiga”; “en la inercia del negocio”: “en lo que diga el director (o el jefe); “bien en los trends, en lo que está de moda.”

La estrategia es el cómo logramos el propósito, cómo ese propósito toma forma; el cómo llegamos ir a ese destino de resolver esa necesidad en concreto a ese usuario en concreto. Muchas también se ignoran las estructuras que se utilizan en esa organización. Esto es: ¿Cómo hacemos equipos aquí? Los sistemas. Qué metodologías utilizamos en este equipo, en este proyecto y estas se pueden irse adaptando.

¿Podrías ahora mismo bajar esta información de tu organización a este framework?

No te preocupes si la respuesta es no, de hecho suele ser la respuesta. En Polymath lo solemos utilizar para que puedan tener claridad nuestros clientes y sus equipos sobre su organización. Porque es que si no tenemos claro esto difícilmente avanzaremos.

Es de llamar la atención que tantas veces en las organizaciones se buscan un montón de iniciativas, cosas sueltas pero se invierte poco tiempo en tener claridad en estas cuestiones tan concretas, básicas y relevantes. Nuestra prioridad en nuestra zona de control debería de ser: tener claridad en el propósito, en la estrategia: en cómo llegamos a ese usuario en concreto; en las estructuras: cómo hacemos equipo y qué sistemas (formas de trabajo) utilizamos en nuestro día a día.

Causas pueden ser muchas: demasiada información; egos en el que todos quieren llamar la atención, levantar la mano, muchas veces no con el afán de avanzar en la organización sino el creer que soy el único, “el líder” que tiene que saberlo todo. Pero de nuevo somos de la idea que no son los colaboradores ni los directivos sino los sistemas con los que trabajamos. Si al menos tuviéramos esta claridad sistémica todas las demás iniciativas, proyectos que impulsemos caerán o se ubicarán en su respectivo lugar.

En este sentido, citando a otro clásico Jim Collins, en su libro ‘Good to Great’ donde mostraba un gran estudio sobre las organizaciones que se lograban mantener de forma sostenida en el tiempo en el tope de su mercado. Diría que tienen claridad en lo que el llamó el “The Hedgehog Concept”. Haciendo alusión que el erizo se centra en lo suyo, no anda divagando por ahí.

Al igual, en las organizaciones que perduran se centran en cosas concretas y claras; saben qué es realmente lo suyo: qué es lo que realmente te apasiona, en qué lo que puedes ser el mejor; qué es lo que te hace ganar dinero.

En esta línea en una entrevista que le hicieron al mismísimo Don Eugenio Garza Sada en el año de 1968 en donde explicaba cómo la excelencia en la dirección gerencial estaba íntimamente ligada a la buena conducción y supervisión de la creatividad humana dentro de las organizaciones. Sólo decía: “Yo sólo vendo cerveza y que su reto era llevar una cerveza helada a la mano del consumidor.” Bien sabemos de todo el bien que hizo Don Eugenio empezando con sus colaboradores y la sociedad. Pero su estrategia era sólo esa y punto.

Seguramente el ruido continuará. Seguramente nos seguirán bombardeando; seguramente saldrá una y otra moda. Nos invadirá el FOMO (Fear of Missing Out: El miedo a quedarnos fuera). Pero igualmente como sucede a nivel personal; vale la pena preguntarnos: ¿qué queremos? Como diría el rector de la Universidad de Navarra: Alfonso Sánchez-Tabernero en ¡Reinventándonos! Podcast : “Yo creo que lo más práctico del mundo es saber: ¿Quiénes somos? ¿A dónde vamos? y ¿Qué impacto quiero dejar en el mundo?” No vale la pena ir por la vida corriendo como pollo sin cabeza, en ninguna dirección. Como organización sin claridad de quién es y qué es lo que quiere.

La claridad en lo esencial; la visión sistémica te ayudará a que todo esfuerzo sume; cada iniciativa conecte con lo que realmente importa en tu organización; que cada colaborador sienta que realmente impacta en lo colectivo. Y dejarás de gastar dinero, tiempo y esfuerzo en modas pasajeras que ya sabemos no llevan a nada.

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