
24 Sep Long Term vs Short Term
¿Cómo podemos planear en la incertidumbre? Seguramente tenías tantos planes para 2020 tanto a nivel organizacional como personal. Ese nuevo lanzamiento de producto; esa apertura de puntos de venta; a nivel personal quizás una nueva inversión, esa boda que tanta ilusión te hacía. Memes sobre esta situación hay muchos (no los incluiré).
Tendremos esta incertidumbre quizás para el resto de nuestras vidas; así que hay que aprender a vivir con ello.
I. Deshacerse de viejos paradigmas
A. De la estrategia perfecta a escenarios. Al menos en Cambio Organizacional muchos tenían el antiguo mindset que decía: “En 5 años estaremos en este lugar.” Parecía una tierra prometida; además era un perfecto plan; primero haremos esto y aquello. No podemos predecir el futuro pero si podemos adelantarnos a él. Sí podemos crear estrategias; pero no sólo será una; serán distintas posibles estrategias; ante distintos escenarios; posibilidades.
B. De los planes top-down al co-diseño. Si quieres tener planes no sesgados, que las personas se enganchen; aprovechar todo el talento que tienes, por favor estos planes ya no funcionan. Tienes que estar dispuesto a co-diseñar tus formas de trabajo, prácticas. Tanto con tus colaboradores como con tus consumidores.
C. De Corazonadas a datos/insights. No bastan las buenas ideas. Quizás te sirvan para tener un ‘leap of faith’ que quieras testear pero hasta ahí. Tienes que aprender a no casarte con una idea. Diría Rita McGrath, profesora de Columbia University y autora de Discovery-Driven Growth: “Your first idea is wrong, so implement a careful plan to learn as quickly as possible which of your assumptions are flawed.”
Vale la pena saber y crear un espacio de experimentación y poner métricas a esos planes. Vale la pena reforzar tus corazonadas con datas. Qué tan importante han sido los datos en esta contingencia de COVID-19 para avalar comportamientos repetidos en poblaciones; perfiles psicográficos.
D. De Business Plan a Customer Plan. Por tanto tiempo se ha puesto el foco en nuestro business plan pero dejando a lado el Customer Plan. Vale la pena cambiar también el mindset de cambiar de un business problem and un human problem.
Es tan importante tener en cuenta este cambio de paradigmas porque efectivamente sí podemos tener un balance entre el Long Term y el Short Term pero con un approach distinto.
II. ¿Cómo lo llevamos en acción?
No es que no exista la posibilidad de planear a largo plazo; el problema es el approach y la apuesta que se hacía.
Seguramente te has topado con este modelo de cambio de John Kotter. Cuando parecía que todo bastaba con tener un plan así. El problema es que aunado a que se tenían que dar todos los supuestos mágicamente, se enconsertaba a los agentes de cambio y además se hacía en otras horas, como un proyecto aparte; cómo si hubiera una contrariedad entre el trabajo que hay que hacer y el que tenemos ahora; con el cambio mismo. Como si dijéramos: De esta hora a esta hora trabajamos y de esta hora a esta ahora hacemos el cambio. Dos realidades opuestas.
Esto no respondía a la realidad, lo hacía tardado, irrealizable y hoy, además, no tenemos tiempo para dividir el trabajo y el cambio.
Otras veces bien podría hacerse una estrategia más tradicional de: Juntar datos financieros, de usuarios, competidores, entorno, etc; sintetizarlos y hacer el típico FODA; crear apuestas y estrategias de acuerdo a ese FODA; se hace un timeline con las tácticas y milestones que queremos; creamos un plan de contingencia; comunicamos. Si se fijan el plan parece tan lógico y lineal que no parece responder a esta realidad cambiante; y de nuevo un sólo plan.
¿Una alternativa?
El Polymath Way. Desde hace un tiempo (casi desde que empezamos hace un poco más de 5 años)) en Polymath nos dimos cuenta que gran parte de la Innovación en LATAM se queda en la congeladora o bien no pasa de un prototipo o de una consultoría externa. Porque los equipos no se encuentran preparados; ya sea en sus formas de trabajo, en sus estructuras, en el poco tiempo con el que cuentan, no hay una conexión entre la innovación y la optimización. Es decir, son dos cosas paralelas que nunca se tocan; o bien al final ocurre pero ya muy tarde, con un sufrimiento y desgaste enorme de los equipos.
Como dice nuestro buen amigo Jorge Camacho hay que mezclar el Diseño de Futuros o la prospectiva con la Responsividad tener la capacidad de adaptarse ágilmente al cambio. Siguiendo la metáfora de Frederic Laloux de los farmers, planear de acuerdo a las estaciones pero también preparados ante cualquier alternativa.
Por tanto podríamos crear dos vías: a “largo plazo” y a “corto plazo” para lograr adelantarse al futuro (no predecir que no se puede); y a corto plazo comenzando a crear tu músculo de cambio frente a los retos que tienes hoy.
Es decir, a la par que podemos avanzar de fondo; realizar un proceso de innovación; podemos ir creando un músculo de cambio en tu organización. Empezando con ayudarte a respirar con toda tu pila de tensiones/problemas/priorización. Nos queda claro que si no quitamos todo aquello que te estorba (burocracia, formas de trabajo arcaicas, silos, falta de visión sistémica), será difícil avanzar o pedir hacer más a tus colaboradores.
De ahí que nos guste mezclar el Diseño Estratégico (Human Center Design/Design Thinking) con el Diseño Organizacional. Incluso podríamos mezclar la creación de Escenarios, Diseño Estratégico, Innovación Diagonal y finalmente Diseño Organizacional.
I. Podríamos comenzar con la Estrategia a Largo Plazo combinando Escenarios con Diseño Estratégico.
Cada organización tendrá un usuario en concreto; y tendrá que enfocarse en quién es ese usuario; qué hace en su día a día; contra qué se enfrenta en su día a día. Muy probablemente esas circunstancias cambiaron con esta contingencia. Más vale que las actualices; que midas esos cambios y actúes en consecuencia. Ya sea con datos, con algún proceso de inmersión.
Por esas circunstancias en las que se encuentra tu usuario concreto y a las mismas circunstancias del entorno (que vivimos ahora) e incluso si tu organización tiene la curiosidad de empezar a explorar el territorio de la sustentabilidad y mirar hacia futuro.
Vale la pena tener en cuenta esas señales para tus escenarios. Vale la pena que pongas un alcance a esos escenarios: tiempo (meses- años) y el área (salud, educación). ¿Qué stakeholders serán afectados en ese futuro? ¿A quién debemos tener en cuenta? Si es Educación, podemos decir Educación a distancia por tanto tiempo; stakeholders: alumnos, padres. profesores. personal administrativo, personal directivo. ¿Qué tendencias existen relacionadas a nuestro alcance y stakeholders? Algunos utilizan estas siglas PESTLE: Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Entorno.
Ahora es momento que pongas las incertidumbres que tengas y que podrían alterar el futuro. Quizás si se crea una vacuna y se aplica universalmente; cuándo nos sentiremos listos para acudir a los colegios (siguiendo el ejemplo de la Educación); se podrían crear microescuelas con padres, cuándo podemos dar esos pasos. Una vez que hagas está lista de incertidumbres (eventos) podrías crear distintos futuros: del peor, a uno regular, bueno y muy bueno. De estos posibles futuros vale la pena hacer un Research con tus stakeholders, qué piensan ellos ante ese futuro; les motiva; qué estarían dispuestos a hacer.
De este proceso de Inmersión pueden salir 3 ó 5 escenarios que te permitan tenerlos en standby para que si se van dando circunstancias similares; cercanas que te permitan activarlas y adelantarte a ese futuro. Si te fijas no estamos determinando nada; no es un solo camino; hay distintas posibilidades mapeadas y respaldadas.
II. Un ingrediente mágico
En Polymath recientemente incorporamos un expertise que nos hacía falta, la Innovación Diagonal; que nos permite cuantificar, deconstruir e implementar tanto estos escenarios como también los insights que podamos tener de cualquier Innovation Research. De manera que podemos saber qué valor nos añade el aplicar estos elementos. De hecho algunos llaman a esto pretotipos. Es decir, en lugar de crear un prototipo, por más barato que pueda ser, podamos tener distintos modelos ya mapeados, analizados, respaldados para poder activarlos cuando podamos. Saber cuánto nos costará activarlo.
Si te fijas también cumple con un papel unificador tanto del Diseño Estratégico con el Diseño Organizacional o de la Estrategia con las Estructuras. Incluso si estamos trabajando con alguna organización en capacitarla para crear procesos de Innovación puedan tener muy claro cuánto valor les sumaría.
III. El corto plazo
Si te fijas esta Innovación Diagonal también nos ayuda a unificar el largo plazo con el corto plazo. Una vez que decidamos aplicar ese escenario o bien si estamos realianzado un Research de Cambios de Comportamientos. Esos retos/insights que encontramos; es decir esa necesidad o ese problema que está teniendo tu usuario; el famoso jobs to be done, podemos ahora así deconstruirlo en historias y llevarlo a nuestro día a día.
Pasando al expertise que necesitamos para cumplir con esas necesidades de nuestros usuarios; y por tanto en los posibles integrantes de esos equipos. Aquí en este punto valdría la pena que realizaras el Sistema Operativo de Trabajo para ese equipo o proyecto que se va a llevar a cabo.
Así podremos decidir el Workflow que tendremos en este proyecto; el tipo de forma de trabajo (metodología) que usaremos (sistemas); los roles del equipo; los límites. También la estrategia del mismo equipo de trabajo, manifestada en ‘even over statements’, qué vamos a preferir en nuestro equipo: la sinceridad sobre la cortesía; la claridad sobre la agilidad, etc. Que nos ayuden a tomar decisiones. Cómo serán nuestras juntas; dónde pondremos toda la información y avances; nuestra toma de decisiones.
Si te fijas en el corto plazo debemos de priorizar lo que nos lleve a tomar decisiones y fluir. Precisamente porque ya hemos puesto las cosas claras sobre la mesa. Ya no nos detenemos. En estos momentos que necesitamos avanzar muchas organizaciones no tienen muy claro su propósito (o lo traicionan) no tienen claros sus ‘even over statements’ por tanto sus criterios de actuación.
IV. ¿A qué hora cambiamos?
Ya vimos cómo puede cambiar nuestra estrategia en caso de un cambio de comportamientos de nuestro usuario, entorno y podemos realizar escenarios con base en ello.
Sí, seguramente tienes un backlog enorme de pendientes. Seguramente también tienes un montón de deuda organizacional: burocracia y falta de formas de trabajo ágiles y colaborativas. Sí es por eso que en Polymath mezclamos este mundo de la Innovación con la Transformación.
No, no utilizamos el modelo de cambio de John Kotter. Utilizamos un modelo de cambio que promueven nuestros amigos de The Ready, de Jason Little y Holacracy. Para efectivamente atender a esas tensiones/problemáticas con las que te enfrentas en tu día a día. Y con ellas encima será difícil que logres la realización de esos escenarios y es innovación que recién vimos.
Esas tensiones sí seguro te suenan: la junta para planear otra junta; que tienes que hacer lobby dentro de tu organización para que las cosas avancen; que tienes cuellos de botella en la toma de decisiones, etc. Juntos vamos co-creando prácticas que nos ayudan a aliviar esas tensiones y creamos un ciclo de cambio. Con esto, el cambio no está aparte del trabajo que tienes en frente sino que justo nos metemos en u ritmo de cambio porque estas tensiones no te dejan trabajar en tu día a día; y de manera ágil vamos resolviendo estas tensiones.
La manera en que hacemos estas ciclas es a través de juntas ágiles, feedback, retrospectivas. No a modo de capacitación sino a modo de ejercicio y experimento; por tanto no te enseñamos metodologías ágiles más bien trabajamos de forma ágil que es muy distinto. Abriendo la conversación entre los miembros del equipo; creando un ambiente psicológicamente más seguro, donde se escucha la opinión de los demás.
Este cambio no es a largo plazo es a corto plazo con lo que tenemos enfrente. De tal manera que podemos avanzar por dos frentes; tu long term y tu short term. Valor en una sola cosa.
Son muchos retos los que tenemos por delante. Tirando hacia un futuro y resolviendo el presente. Espero de verdad que puedas enfrentar ambas cosas. Será un placer acompañarte en este apasionante viaje.
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