
31 Ene Lo que puede pasar cuando de verdad se quiere cambiar
Hace poco hablábamos con una colega consultora y nos preguntaba: “¿Para ustedes cuál sería un proyecto ideal?” Y les contestábamos: “Cuando un cambio viene impulsado por los directores y está dispuesto a seguir adelante encuentre lo que se encuentre en el camino. Te de rienda suelta, en otras palabras, a sus equipos y a ti como facilitador.”
A estas alturas muchos sabemos que tenemos que cambiar. Algunas organizaciones dicen bueno: “vamos a ver las tendencias que hay ahora y vemos qué podemos pescar de ahí.” Ya son menos las organizaciones, y ya es ganancia, que no están conscientes de esta necesidad de cambio. Otra cosa es que efectivamente quieran cambiar.
En los últimos posts hemos hablado de un concepto: Cultura de Impacto y que justo las organizaciones del futuro han de tener una cultura así (entre otras cosas); y que esta cultura organizacional representa junto con su comunidad de colaboradores, el corazón de la organización.
Esta Cultura de Impacto se distingue por: ser distinta, es decir por tener una cultura que llame la atención, que sea atractiva por sí misma; ser intencional esto es que la misma organización busque ser más cercana a su personal e innovadora; ser adaptable, esto es tener un propósito evolutivo porque va adaptando constantemente sus formas de trabajo.
Y estas dos últimas características de la Cultura (ser intencional y ser adaptable) serán más fáciles que se logren si viene impulsado desde la dirección de la organización.
La consecuencia más radical de este querer cambiar y querer construir una Cultura de Impacto será:
Que no habrá una forma única de trabajar.
Es de llamar la atención, que indirectamente buscamos una metodología-solución “one size fits all“. Y hacer un sola metodología Agile para todo. Quizás porque nos da seguridad o quizás porque tenemos mentalidad de ‘planning’ todo el tiempo.
Es un peligro para las organizaciones abusar de una misma metodología y estirarla hasta más no poder. Se podría confundir, como ya hemos hablado, en buscar la agilidad como un mero proceso y no una agilidad empresarial. La agilidad corre el peligro que se convierta como la Gestión de Calidad de los 90s.
Por eso a nosotros nos gusta hablar más bien de principios y que cada equipo vaya adaptando-destruyendo metodologías y así crear sus propias formas de trabajo. Con razón los creadores de Agile, crearon el ‘Agile Manifesto’ para que se tomarán en cuenta sólo algunos principios.
Lo que da tranquilidad y mucha esperanza es la variedad de las Design Tools con las que se cuentan. Si una organización no sólo manda a sus colaboradores a una capacitación en Design Thinking sino más bien la adopta como forma de trabajo, se podrán dar cuenta que puedan utilizar varias Design Tools para entender mejor un problema y buscar insights que me lleven a prototipar y ahora sí probar con mi usuario.
La forma de atacar un problema se puede hacer con distintas herramientas. Quizás utilizaremos una Etnografía para buscar que usuarios podrían estar interesados; después podríamos utilizar un “Jobs to be done” para pensar en cómo podemos mejorar la experiencia de nuestro usuario cuando interactúa con un producto y/o servicio. Puede variar la manera en que probemos nuestros prototipos. Algún “Learning launch” en que montemos todo una puesta de escena y los usuarios vayan y prueben nuestros prototipos; o sin más acercarnos a nuestros usuarios y probar como en un Design Sprint.
Como se puede ver tratar de encontrar un ‘planning’ tradicional para atacar la complejidad de los problemas es imposible. Pensar que hay una ruta fija e inflexible, suena a ingenuidad. Además en los mismos procesos de innovación gran parte de las respuestas o guías para trabajar nos la darán los mismos usuarios. Cualquier Human-Centered Design contempla el Hear, Create, Deliver. Y cuando escuchemos a nuestro usuario y veamos qué necesidades reales tenga podremos decidirnos que herramienta de diseño utilizaremos.
Ya en el inter veremos por el trabajo qué hay que hacer como hay que colgar los equipos; qué roles necesitamos y es aquí donde el Diseño Organizacional entra para llevar los proyectos a la realidad.
Solamente trabajando así podremos entender bien a bien el principio de ‘Experimenting over Planning’. A un entorno cambiante y dinámico sólo podrá responder un trabajo dinámico que constantemente se esté actualizando justo en la intersección de la propuesta de Polymath: “actualizar la manera en que trabajamos, organizamos y dirigimos.” Así tendremos formas de trabajo tan variables como proyectos y equipos que lleven a cabo esos proyectos.
No tener miedo a ‘perder el control’. Regirnos por el principio de ‘Creativity & Accountability’ que lo explican tan bien nuestros amigos de Foodlosofía en la cápsula que hicimos con ellos. Cada design tool también tiene (obviamente) sus tiempos de entrega, sus cadencias.
A veces nos preguntan: “¿cómo puedo hacer que mis equipos sean más curiosos?” Pues ya lo vimos adoptando Design Tools que me ayuden a explorar, a descubrir y después construir en consecuencia. No hay que hacer cosas raras. Ahora ya lo sabes vale la pena impulsar el cambio intencionalmente y darle para adelante te encuentres lo que te encuentres. Vale la pena.
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