¿Nuevo Orden Organizacional?

06 May ¿Nuevo Orden Organizacional?

Recientemente nos preguntó una cliente: “Polymath, ¿cómo puedo estar al frente de un proyecto sin tener responsabilidad? Es decir, sin tener gente a cargo.”

Planteamientos y realidades de este tipo son cada vez más comunes. Personas entrando y saliendo de la organización como externos, consultores, otras startups, equipos de otras organizaciones grandes; o bien trabajando por proyecto, por producto o servicio; bien personas trabajando en distintos niveles en distintos tipos de producto; en distintas fases.

El año pasado justo escribí un post sobre Diseño Colaborativo (antes un E-Book: ‘Rediseño Organizacional). Ahí destacaba que tendríamos que considerar 5 elementos para colaborar hacia fuera de la organización:

1) Startups y Organizaciones se pueden complementar muy bien: quizás algún producto en específico de la startup le pueda abrir mercado a una organización. Como la colaboración entre Rappi y Banorte para el proyecto de RappiCards para servicios de tarjeta de crédito. Imagínense la cantidad de personas que usan la app. Hemos aprendido muy bien el reto de la disrupción ya planteado por Clayton Christensen en su libro ‘The Innovator’s Dilemma’. De hecho se podría decir que Polymath se está convirtiendo prácticamente un Backoffice de Innovación.

2) Una startup te puede ayudar a hacer un reskilling de tu organización: le puede añadir frescura a tu equipo, que aprendas cómo se puede trabajar enfocado, con pocos recursos y de forma colaborativa.

3) Contempla la colaboración desde un inicio en tus proyectos: de verdad que es muy difícil hacer ajustes cuando ya lanzaste todo un proyecto con tiempos, con equipos (mal que bien). Vale la pena hacerlo a conciencia y desde un inico

4) Vale la pena definir bien cuál es tu core y a donde no llegas: si quieres colaborar, si quieres practicar Innovación abierta, vale la pena saber qué si haces y qué no haces. De lo contrario será difícil que triunfe la Innovación en tu organización. Te recomiendo este artículo del MIT Sloan Management al respecto.

Ahora que quizás te cuestiones que sí, efectivamente vale la pena pena invertir en poder crear un Diseño Colaborativo hacia afuera. Podrías preguntarte: ¿hacia dentro qué puedo hacer?

Ante esta realidad cambiante solo puedo reaccionar cambiando en mi organización. Sí, tendrías que cambiar como decimos en Polymath: “De adentro hacia afuera”. El cambio existe con independencia de ti; sólo podrás hacerlo si tienes la suficiente: flexibilidad y adaptabilidad desde dentro de tu organización.

Sí, seguro has visto la mítica imagen ‘Team of Teams’ del General McChrystal. Si no aquí la tienes.

La realidad es que hoy en día necesitamos la estructura del ‘team of teams’ porque la realidad del trabajo es así; y no llegamos. Como bien sabes esto surgió en la guerra contra Al Qaeda ya que la banda terrorista no trabajaba de forma tradicional. Más bien no era jerárquica, se reagrupaba y cometía atentados por células. Por lo que el mismo ejército tan tradicional y jerárquico se tuvo que adaptar a la situación.

Hoy en día tenemos que concebir al trabajo de esta manera. No, no es lineal y nuestras estructuras ya no dan para más.

I. Se borran las jerarquías

Es muy difícil que los directivos (C-Level) lleguen a todos los proyectos e incluso los líderes de los equipos. No podemos seguir creando el trabajo en función de jerarquías. A veces pareciera que entre más alto de la jerarquía estemos haya menos doers y más “thinkers”. Pero es muy difícil pensar si no estamos en las trincheras.

¿Los self-management team son ya una alternativa posible?

Sí, de hecho ya hay muchos ejemplos de ellos: Spotify y su modelo de tribes. Prácticamente ellos mandan, se adueñan de las actividades que le corresponden a sus roles. Handelsbanken, el banco que Bloomberg lo ha nombrado como el más fuerte de Europa. Funciona a través de las branches locales que tienen autoridad sobre los productos que ofrecen. Tienen equipos de máximo 10 empleados. Tienen 12 mil empleados. Son el número uno en satisfacción del cliente en los 6 países donde se encuentran. Además que vienen creciendo en un 15% desde 2008. Buurtzorg, es la unión de enfermeros que funciona con equipos autogestionados de no más de 12 enfermeros. Hoy son más de 15 mil enfermeros. No hay managers. Holanda le ha encomendado gran parte de su Seguridad Social. Siguen innovando y en expansión.

De hecho nuestros amigos de K2K Emocionando en sus proyectos de consultoría logran un acuerdo en el que se borran las jerarquías de lo contrario no se avanza con el proyecto.

II. Se trabaja por proyecto

Hace unos años que le dediqué un post a este tema y ahora es mucho más fuerte: ‘La pregunta del Futuro del Trabajo no es ¿En qué trabajas? sino ¿En qué proyecto estás?’ Si viéramos cada creación de producto, promoción, venta, servicio como un producto; nos sería mucho más fácil incluir realmente al expertise que necesitamos, no subir y bajar. Es más fácil incluir los deadlines y comunicarse constantemente.

Como bien sabes las metodologías de agilidad precisamente funcionan mucho mejor para trabajar por proyecto (de hecho están creadas para ello). Te servirá de muy poco saber de agilidad si no tienes equipos multidisciplinarios y por proyecto, producto o servicio.

III. Claridad en las reglas de juego

Ya te lo he mostrado antes (ya muchas veces) pero sirve de mucho crear un Team Chart. Ahí se ponen las reglas del juego por cada proyecto y por cada equipo. Es mucho mejor si lo co-diseñas, no imponerlo y decir unilateralmente que así funcionarán.

Ahí tendríamos que poner los límites; aterrizar nuestros valores; cómo trabajaremos ahí; nuestros tiempos de entrega; quién será el facilitador, quién estará registrando los avances. Por supuesto el propósito del equipo saber quiénes son nuestros usuarios, qué valor le estamos entregando. Todos estar en una misma sintonía.

IV. Work to be Done

¿Si no mandan los puestos entonces quién marca la dirección? Manda el trabajo que hay que hacer. Esto es manda el que se encuentra más cerca al reto que se esté viendo en ese momento. Si tenemos los roles, límites, objetivos claros, comunicación y transparencia (todo en un mismo lugar) entonces no tenemos que estar pidiendo vistos buenos a cada rato.

El Work to be Done (y no ‘Jobs to be Done’) se utiliza mucho en Diseño Organizacional como la piedra angular para construir los equipos. De nuevo la mentalidad de proyectos y retos son los que marcan la pauta. Vale la pena que deconstruyas cada uno de los pasos en ese proyecto; ver el expertise que requieres, echar un ojo al talento que tienes y formar tu equipo. Puedes apoyarte en metodologías de agilidad para construir tus stories, y dar ownership.

V. Liderazgo Compartido

Pareciera que lo más complicado son los egos. Esto es en el ceder autonomía; el ceder poder; respetar jerarquías y protocolos. Podrías preguntarte: ¿cuánto te sale mantener egos? No implica que no tengamos directivos, personas que den insights de sabiduría. Personas que estén más cercanos a los dueños.

¿Cabría una solución intermedia? Sí, de hecho en la metodología de Design Sprint lo resuelve dando votos de calidad a los directivos/líderes de proyecto. Pero claro una vez escuchada a las partes, una vez que se exponga el caso; el directivo o líder del proyecto puede votar ya con todos los insights. Igualmente los Braintrust utilizados por Pixar. Se exponen los avances de la película, se da feedback, le dicen lo que no hace sentido y los mismos integrantes de ese equipo ya toman una decisión. Integrative Decision Making, en la metodología de Holacracy igualmente alguien expone un cambio; todos escuchan; se hacen preguntas del cómo se piensa hacer (sin opiniones); se expone el caso; alguien expone si está o no de acuerdo y porqué; se hacen modificaciones, bien se echa para atrás por voluntad del quien propone o bien se lleva a cabo.

VI. Sentido Común y Madurez

Necesitamos una buena dosis de sentido común y se desarrolla con la práctica. A prueba y error. Pidiendo perdón y corrigiendo de manera ágil. Madurez, todos queremos el bien de la organización, ese ha de ser nuestro centro. Claro siempre con trato humano, empático, abriendo la conversación, escuchando mejor. Todo es un work in progress.

VII. ¿Implicará la desaparición de puestos/departamentos?

Es probable que sí. Lo normal es que las organizaciones fluyan mejor o bien desaparezcan; bien no represente ya ningún negocio o sea insostenible. La agilidad bien aplicada lleva a la autogestión. Si dejamos de trabajar por silos, si incluimos a startups, bien tenemos muchos servicios no core como outsourcing; sí, podrían desaparecer muchos departamentos, incluido RH. Por ejemplo Buurtzorg y Handelsbanken no tienen un departamento de RH. Incluso si la organización opera tan bien probablemente no necesitemos Project Managers.

De ahí que me guste hablar más bien del Futuro del Trabajo no de un departamento. Las organizaciones tendrán que evolucionar y personalizar. Tendremos que quitarnos la mentalidad de puestos, departamentos; más bien expertises, perfiles T (bien polymaths). Es tiempo que echemos un vistazo a lo que llevamos dentro y no a lo que nos ponemos por fuera.

Hay organizaciones que creen que la Innovación y la Estrategia no se mezclan. Creen que la Estrategia de Futuros es muy lejana. Creen que es mejor que cada equipo trabaje por su cuenta.

Si apostamos por crear equipos multidisciplinarios, ágiles, pequeños y autogestionados. Bueno de esto último aún no. Pero al menos van comprendiendo que los silos no les ayudan del todo. Con esto tenemos el primer paso dado. ¿Qué pasaría si a ello le añadimos la dimesión de futuro y el elemento de innovación?

Si preguntas a las organizaciones por la dimensión a futuro. Te dirán que sí que se están preparando para el Futuro del Trabajo. Te nombrarán un montón de tendencias e incluso que ya están invirtiendo en Employee Experience. Bien, podemos decir que existe alguna intención; algo les suena. Segundo, cuando preguntas por la Innovación. Sí, te dirán tenemos labs, estamos capacitando a nuestros colaboradores en Design Thinking; tenemos pláticas. Que está muy bien. Pero, ¿qué más?

Gran parte del problema de la relación de las organizaciones con la Estrategia de Futuros y con la Innovación es que no la meten en su día a día. La conciben como algo alejado, algo que se hace pero no se sabe muy bien cuál es su papel en la organización.

Factores puede haber muchos:

a) Falta de visión; no quieren ir más allá. “El negocio va bien con los productos actuales.”

b) Desconocimiento: simplemente desconocen del tema no se sabe muy bien de Innovación y no se sabe muy bien de Estrategia de Futuros. Desconocen todos los beneficios que les puede traer; no hay un awareness del tema.

c) Presión: es más grande la presión que se tiene hoy por vender que la presión que se tiene por trascender. No queda más que aplicar: “Pan para hoy y hambre para mañana.” Pero, ¿hasta qué punto es sostenible?

d) Invertir: se tiene miedo a invertir en una buena Estrategia de Futuros y en una buena Estrategia de Innovación. Pero como decimos en Polymath, “Sale más caro no invertir que invertir.”

e) No saben cuál es su Tesis de Innovación: es decir, qué visión de la innovación tienen, ¿cuál es su postura de la innovación? ¿Qué significa innovación para esta organización? ¿Cómo innovamos? ¿En qué productos vamos a invertir? Gran parte de la creación de esa Tesis de Innovación se la podemos deber a la Estrategia de Fuuturos de una organización.

Si hasta este punto te has quedado pensando y reflexionando con respecto a tu organización; te invito a que pienses aún más y trates de responder a lo siguiente.

Los consultores: Tendayi Viki, Dan Toma y Esther Gons en su libro “The Corporate Startup” hablan de 5 elementos clave para crear un verdadero Ecosistema de Innovación Corporativo: tener una Tesis de Innovación, tener un Portafolio de Innovación, tener un Framework de Innovación, Tener un Sistema de Métricas de Innovación y una Práctica de Innovación.

1. Tesis de Innovación.  Conecta directamente con la estrategia, cómo llevaremos a cabo nuestro propósito: de ahí como decíamos en nuestro post de Antitrends 2021 que valga apostar por el Diseño de Futuros; que nos ayude a tener una dirección para de nuevo no estar copiando por copiar. Al ser Tesis se puede ir cambiando por la Antítesis que proponga el mercado y mi usuario; y crear una Síntesis.
2. Portafolio de Innovación. ¿Qué productos tenemos y que respondan a esa tesis de innovación? Vale la pena tener nuestros productos actuales que nos den para satisfacer con las necesidades actuales de nuestros usuarios; productos incrementales para un mercado más pequeño y productos nuevos para nuevos mercados. Muchas veces las organizacines no tienen un reasoning de fondo del porqué invierten en uno u otro producto.
3. Framework de Innovación. ¿Tienes una manera de hacer innovación? Esto es: de crear ideas, de testear ideas y de escalar ideas e incluso de renovar ideas. Si vale la pena tener claridad en la forma que hacemos innovación; y qué expectativas tenemos.
4. istema de Métricas de Innovación. Buena parte del fracaso de la Innovación Corporativa es que la queremos medir de la misma manera en que se mide sus productos estándares y obviamente no va a funcionar así. Tendríamos que medir a los equipos: en la manera en la que están generando, experimentando y escalando; en que tan cerca están los equipos de crear productos que hagan click con el mercado; y medir la inversión de la innovación en general u cómo impacta en el negocio mismo.
5. Práctica de la Innovación. ¿Cómo interactuamos con nuestros usuarios? ¿Cómo nos alimentamos de sus insights? ¿Cómo vamos iterando y mejorando nuestra innovación?

Como te decíamos anteriormente, se propone crear equipos por proyecto, por producto o bien por servicio. Aquí además le estamos agregando un grado de complejidad que esos productos además puedan ser productos incrementales o bien productos nuevos para nuevos mercados.

El balance ideal de productos puede ser el siguiente: 70% core products, estos satisfacen las necesidades actuales de un mercado existente. 20% de productos incrementales, para mercados que van surgiendo. 10% de productos nuevos para mercados nuevos.

Bien podríamos utilizar como base el esquema más que conocido de Spotify: de Tribes, Squads, Chapters y Guilds.

Bien podríamos respetar los Squads para productos actuales; tener un Chapter (o bien, varios chapters) de productos adjacentes donde distintos miembros de distintos productos ven productos nuevos de los mismos mercados. Bien podríamos crear Guilds para productos futuros para nuevos mercados.

Ventajas:

1) No tienes que invertir en tanto capital humano. 2) Ayudan a tener una perspectiva actual, a mediano plazo y a futuro. 3) La comunicación es constante ya que forman parte de un mismo equipo; o bien son tribes que están alineados al mismo mercado.

Si lo queremos poner por definiciones podríamos realizarlo de la siguiente manera: el equipo explorador podría estar a cargo de esos productos nuevos para nuevos mercados; el equipo escalador podría estar a cargo de los productos para mercados adjacentes y finalmente el equipo optimizador para los productos actuales. Aunque lo que proponemos aquí es simplemente para aclarar las funciones bien podría ser un equipo multidisciplinario y con distintos tiempos.

Para ello, y le podríamos dedicar otro post o varios, sería bueno tener nuestro Framework de Innovación bien definido. Para responder a la pregunta planteada: ¿Cómo hacemos innovación aquí?

La Estrategia de Futuros

Con el Diseño Organizacional como aliado de la Innovación y el Diseño de Futuros se nos abre todo un panorama. Porque justo las personas que tienen una función de exploradores y de apostar por productos nuevos en mercados nuevos; pues justo valdría muchísimo la pena invertir en el conocimiento y aplicación de la Estrategia de Futuros. Justo para detectar esos pequeños Cambios Embrionarios.

Valdría la pena preguntarnos en la creación de nuestros escenarios:

¿Qué prioridades estratégicas tendríamos que concentarnos para el cumplimiento del escenario con mayor riesgo e impacto en nuestra organización? ¿Qué objetivos tendríamos que alcanzar para cumplir con esas prioridades estratégicas? ¿Qué acciones tendríamos que realizar hoy para cumplir con dichos objetivos?

Todas estas preguntas tendrían que irse aterrizando a cada uno de los equipos con sus respectivas funciones.

¿Hay alguna persona que se encargue de ello? Podríamos incluso cuestionar al CEO, ¿en qué se está enfocando? ¿Cuál debería de ser su prioridad en un mercado tan volatil e incierto? ¿Hay alguien que le esté reportando la Estrategia de Futuros y al mismo tiempo esté aterrizando a los equipos?

Algunos proponen otra figura como el Chief Entrepreneur Officer. Podría ser. Lo importante es que al final la innovación y la Estrategia de Futuros si esté en nuestra cabeza en nuestro día a día.

¿Podríamos hablar de los labs de Innovación de las organizaciones? Sí, es un buen esfuerzo pero de nuevo habría que voltear a ver la Tesis de Innovación de la Organización, cómo impacta en su estrategia. De lo contrario estaremos perdiendo tiempo, dinero, esfuerzo y lo más importante talento.

De ahí que en Polymath hayamos creado un nuevo producto Future, Better, Happier para que puedas aterrizar la Estrategia de Futuros en tu día a día y a tus equipos.

Vale la pena que hagas un examen de cómo estás trabajando hoy; y cómo combinas Innovación con Estrategia; la responsividad con el futuro; sumado al expertise necesario;  y finalmente des pasos hacia un Nuevo Orden Organizacional.